To vanlige digitaliseringsfloker

Digitalisering og teamorganisering i norske virksomheter

I en verden som stadig endrer seg, oppstår det hele tiden nye muligheter og utfordringer. De siste årene har vi sett mange eksempler på dette. Kunstig intelligens og covid viser at det uforutsigbare og nye gjør det vanskeligere å planlegge seg til suksess. Endringer fører til at rammebetingelsene for norske virksomheter forandrer seg. For å holde seg relevant må det offentlige organisere seg slik at det er i takt med brukernes endrede behov og forventninger.

Teamorganisering er den mest dynamiske organisasjonsformen vi kjenner. Mange norske virksomheter velger nettopp å bevege seg mot en teambasert organisering med utgangspunkt i varige produkter for å være i stand til å holde seg relevant for målgruppene og levere verdi. Blant virksomheter som har satset på teamorganisering, finnes det mange offentlige som viser vei.

Denne transformasjonen – omstillingen fra en matriseorganisering basert på fag og prosjekter til teamorganisering basert på varige produkter – er et hamskifte. Det viser seg å by på noen utfordringer i praksis. I artikkelen presenterer vi to vanlige digitaliseringsfloker som vi observerer hos offentlige virksomheter som står midt i omstillingen til teamorganisering. Flokene er basert på innsikt fra tett samarbeid med åtte virksomheter de siste to årene.

Digitalisering er en verdidrevet transformasjon

Det er et faktum at offentlige virksomheter tilbyr mange digitale tjenester i dag. Nordmenn forventer at det offentlige er digitalt. Flere ønsker å klare seg selv og lete frem informasjon og løsninger på egne problemer på nettet. Dette er et eksempel på at folks behov, vaner og forventninger er i utvikling og endring.

Nye teknologiske muligheter gjør at endringstakten rundt oss øker. For å forbli relevant som virksomhet må vi henge med i hva brukerne trenger og ønsker. Vi kaller derfor digitalisering for verdidrevet transformasjon. Endringene er drevet av et ønske om å sikre eller forbedre verdiskapingen. Dersom man ikke evner å forbli relevant for brukerne, vil det i mange tilfeller innebære at det offentlige ikke tilbyr tjenester de har plikt til å levere. Og målgruppene får ikke løst behovene eller oppfylt rettighetene sine.

Digitalisering innebærer kontinuerlig organisasjonsutvikling

Digitalisering handler paradoksalt nok minst av alt om teknologi. I kjernen handler digitalisering om å samle virksomhetens innsats rundt verdiskapingen, samtidig som virksomheten er i stand til å utvikle seg basert på læring og erfaring. Deler av virksomheten er alltid gjenstand for endring eller justering, da verden rundt oss er i endring. I så måte tar transformasjon aldri helt slutt. En slik omstilling er en påkjenning for virksomheten. Sentrale deler av virksomheten må justeres og endres for at virksomheten skal lykkes med å levere verdi til målgruppene sine.

Der organisasjonsutvikling tidligere ble utført i store løft, innebærer digitalisering et kontinuerlig fokus på organisasjonsutvikling. Det kreves kontinuerlig oppmerksomhet om aktuelle endringer utenfor virksomheten som vil kunne påvirke tjenestene som offentlige virksomheter tilbyr. Et eksempel på dette er kunstig intelligens, som utfordret hele skolesektoren våren 2023. Det å ikke ta stilling til hvordan kunstig intelligens påvirket eksamensgjennomføringen, var ikke et alternativ. Skolesektoren måtte snu seg rundt og tilpasse spørsmålene på hjemmeeksamen for å gjøre det vanskeligere å jukse med kunstig intelligens.

Digitalisering handler om samarbeid på tvers av faglige skillelinjer

I møte med endring er det mange offentlige virksomheter som ser på alternative måter å levere verdi på. Matriseorganisering basert på fag og prosjekter fører til at man mister målgruppene og behovene deres av syne. Samarbeid på tvers av fagdomener blir unntaket, på tross av at brukernes behov er sammensatte, og det samme er løsningene de har behov for.

Teamorganisasjoner samler innsatsen i permanente, tverrfaglige team, og ikke i tidsbegrensede prosjekter. Vi pleier å si at det tverrfaglige teamet har blitt den nye produksjonslinjen av verdi.

Teamene er satt sammen på tvers av gamle fag- og skillelinjer. I ett og samme team finner vi personer som gjør design, utvikling, drift og så videre. Dette er tverrfaglighet i praksis. Teamene er satt sammen etter motsatt prinsipp av fagorganiseringen – utenfra og inn. Et team settes sammen basert på hvilken kompetanse vi tror er nødvendig for å løse et problem eller levere på en mulighet for målgruppene.

I teamorganisasjonen bærer teamet ansvaret for leveransene til målgruppene de leverer verdi til. Teamet jobber sammen om én eller flere leveranser som tilbys brukerne. I en fagorganisert virksomhet skjer leveransene enten i faglinjen eller i prosjekter. Tverrfaglig samarbeid er unntaket, og ikke regelen. Teamorganisering betyr at team består over tid. De har eierskapet til selve leveransene, men kan også følge opp effekten av leveransen gir brukerne. Dette skjer fordi teamet ikke løses opp etter leveransene, slik prosjekter gjør.

Å lære seg hva som fungerer eller ikke

Digitalisering byr på en mer uforutsigbar hverdag for team. I det ligger det at oppgavene eller mulighetene vi jobber med, kan løses på mange forskjellige måter. Hver løsning kan gjøre situasjonen litt bedre eller litt verre – vi vet ikke hva som fungerer, før vi har prøvd. Samtidig finnes det ikke Ett Riktig Svar, men nær sagt utallige forskjellige løsninger som i kombinasjon kan gjøre situasjonen bedre eller verre.

Fordi teamet er ansvarlig for effekten, og ikke bare leveransene, har de mulighet til å dele opp leveransene og teste ut hva som fungerer best for brukerne. Da kan de justere arbeidet underveis og samtidig senke risikoen for at leveransene ikke tilfredsstiller brukernes behov og forventninger. Teamet beholder kunnskapen de tilegner seg, og vil stadig tilegne seg ny kunnskap som de kan bruke til å forbedre arbeidet sitt. Og teamet består så lenge det de leverer, er relevant og skaper verdi. Dermed er det lagt til rette for at teamet kan lære seg hva som fungerer, og endre sin egen praksis basert på hva som funker eller ikke.

Digitaliseringsfloke nr. 1: Konkurrerende mål

En fag- eller matriseorganisasjon er typisk organisert i avdelinger som består av ulike fag eller fagmiljøer: drift, markedsføring, design, utvikling og så videre. Et prosjekt består av representanter fra disse fagene. I denne matriseorganisasjonen settes målene på to måter. Fagmålene og budsjettene settes i avdelingene, som også har ansvar for å levere på målene. Fagmålene sier typisk noe om hva fagområdet skal oppnå innenfor sitt ansvarsområde. Målene er ofte på et høyt nivå som spesifiseres i det årlige tildelingsbrevet. De sorteres og fordeles på fagavdelinger, som får egne leveransemål.

Ved behov for samarbeid mellom fagavdelingene over tid settes det opp leveransemål. Da opprettes normalt et prosjekt hvor linjeressursene lånes ut til prosjektet. Prosjektet har egne mål og budsjetter som defineres samtidig som prosjektet opprettes. Prosjektmålene og fagmålene eksisterer så side om side i virksomheten. Dette er den klassiske matrise-organisasjonen.

I en teamorganisasjon settes det først og fremst leveransemål for teamene. De varige teamene er satt sammen på tvers av faglige skillelinjer. Målet sier noe om hva teamet sammen skal oppnå for de brukerne eller målgruppene de har ansvar for. Team-organisasjoner setter ofte også fagmål, for å ivareta og utvikle fagområdet på tvers av teamene. Men fagmålene settes normalt etter leveransemålene – dette for å unngå direkte konkurranse med leveransemålene, men heller aktivt støtte opp under dem.

Alle de åtte virksomhetene vi har jobbet med, snubler på veien mot teamorganisering nettopp fordi målsettingen ikke er tilpasset teamorganisasjonen. Mål settes i de to aksene, fag og leveranse, i en teamorganisasjon. Målene utkonkurrerer da hverandre og gjør det unødvendig vanskelig å prioritere i hverdagen både for team og individer.

Slik ser det ut når et team jobber med flere mål samtidig

La oss dele et eksempel for å illustrere hvordan problemet kan se ut. En stor norsk virksomhet satte mål i faglinjen for hva teknologene skulle oppnå. Et stort antall applikasjoner skulle oppgraderes og migreres til skyen, blant annet for økt sikkerhet. I tillegg satte den samme virksomheten mål for hva de tverrfaglige teamene skulle oppnå for brukerne: bedre selvbetjeningsløsninger og flere digitale brukere. Teamene følte ansvar for leveransemålene, mens teknologene også følte ansvar for den teknologiske migrasjonen. Begge målene var ambisiøse, men de var helt løsrevet fra hverandre.

Konsekvensen ble at hver enkelt ansatt måtte gjøre en daglig prioritering. Selv om teamet samarbeidet om å sette mål og samkjøre innsatsen med en klar start og slutt, var fremdriften til teamet svært ustabil. Når hver enkelt ansatt i teamet hadde fagmål knyttet til helt konkrete oppgaver(sky, sikkerhet osv.), ble disse ofte prioritert over leveransemålene (de brukerrettede, strategiske målene). Innsatsen ble spredt tynt utover, og fremdriften ble upålitelig. Ofte måtte lederne inn for å koordinere innsatsen mellom team, folk og prioriteringer.

De konkurrerende prioriteringene undergravde teamarbeidet i seg selv. Et team uten felles mål fungerer ikke som et team. Teamet bindes sammen nettopp fordi de jobber innenfor samme område mot samme mål. Når teamet ikke har en grunn til å samarbeide, gjør de nettopp ikke det. Dette er den mest utfordrende siden ved konkurrerende mål. Virksomheten evner ikke å ta ut effekten av tverrfaglige team, fordi mesteparten av tiden går med til å synkronisere innsatsen innad i teamet. Uten stabile rammer og tydelige mål er det vanskelig å lykkes, også med tverrfaglige team.

Teamorganisasjoner som får det til, har tydelig prioriterte mål

Målsettingen endrer seg i møte med teamorganisasjonen. Mål samler folk i team. Leveransemålene er viktige for hele virksomheten. De gir virksomheten retning og sørger for at alle drar i samme retning.

De virksomhetene som får dette godt til, lar ikke fagmål konkurrere med leveransemål. Leveransemålene som er viktige for å levere på strategiske prioriteringer fra tildelingsbrevet, settes først. Deretter settes viktige fagmål for å støtte opp under og om mulig sikre enda mer kraft i leveransemålene. Fagmålene, som isolert sett sier noe om ett enkelt fagområde i teamet, er viktige og må prioriteres. Dersom det oppstår tvil om hva som skal prioriteres, er det aldri tvil om at leveransemålene har forrang.

Digitaliseringsfloke nr. 2: Ledernes rolle i møte med autonome team

Ledere har normalt ansvar for å sette mål og gi retning til virksomheten i tråd med føringene fra eierne. I en fagorganisasjon har lederne også ansvar for å styre, godkjenne og koordinere arbeidet og leveransene mellom avdelinger og kompetanser. Arbeidet som gjøres i linjen, leveres typisk mellom ulike fagavdelinger før det leveres til brukerne, noe som krever koordinering og godkjenning for at leveransene skal flyte effektivt.

Balansen mellom linjeoppgaver og prosjekter krever også koordinering. Det er godt dokumentert at hyppige skifter mellom oppgaver fører til informasjonstap. Lederens jobb blir også å holde oversikt over leveransene for å kunne mobilisere ressurser til ulike prioriteringer og sørge for at prioriterte oppgaver har fremdrift. Dette kan angå både toppleder og mellomledere, avhengig av organisasjonens størrelse.

I teamorganisasjonen har også lederens rolle to ulike fasetter. I første omgang handler rollen om å sette retning og mål for virksomheten. Team er som permanente produksjonslinjer som står klare til å jobbe med målene. Teamet er en tverrfaglig, selvstendig leveranseenhet med begrenset avhengighet av andre team.

Det er dermed ikke behov for at lederen styrer og koordinerer for teamet. Lederens jobb handler her mer om å kontinuerlig sørge for at teamet har best mulig arbeidsvilkår, og utforske muligheter fremover. Uforutsette ting skjer alltid. Lederens jobb er å støtte, coache og fasilitere for teamet, slik at det kan fungere så effektivt som mulig.

I de åtte norske virksomhetene vi har jobbet med, har alle opplevd problemer nettopp med lederrollen i møte med teamorganisering. La det ikke være tvil: Teamorganisering og autonome team krever også ledelse. Men det krever en annen type ledelse å følge opp verdiskapingen og teamene. Endrede lederoppgaver påvirker lederes rolleforståelse og rolleutøvelse. Når lederen ikke helt vet eller forstår hva som kreves for at teamene skal lykkes best mulig, hindrer det verdiskapingen.

Autonomi som fravær av ledelse

I overgangen fra en fagbasert organisering til en teamorganisert virksomhet viser vår erfaring at lederne blir for opptatt av at teamene skal oppleve autonomi eller selvbestemmelse. En enkel forklaring på autonomi er i hvilken grad teamet kan ta beslutninger og styre sin egen tid uavhengig av andre. Graden av selvbestemmelse er særlig viktig for å øke farten eller fremdriften til teamet.

Etter vår erfaring tolker mange ledere autonomi som ensbetydende med fravær av ledelse. Det er stor usikkerhet om hvor stor frihet teamene bør ha, sett fra lederens perspektiv. Teamene får dermed for stort handlingsrom og for mye selvbestemmelse, og mangler kreative rammer som angir en retning i tråd med virksomhetens mål og prioriteringer. Resultatet blir det vi karakteriserer som en hjemme-alene-fest hvor teamet får gjøre som de vil, når de vil.

Organisatorisk samkjøring skaper grunnlag for autonomi

For at autonomi skal fungere hensiktsmessig, er teamene avhengig av en forståelig strategi og tydelige mål. Lederens viktigste oppgave er å gi teamet retning: et klart, strategisk handlingsrom som snevrer inn hva de skal rette oppmerksomheten mot den nærmeste tiden. I møte med offentlige virksomheter synes dette å være vanskelig i praksis for ledere. Som sterke fagpersoner virker det utfordrende å overlate ansvaret for å finne den beste løsningen til teamene. Det å vite konkret hva teamet skal levere til enhver tid, synes å være en foretrukket lederstrategi i offentlig sektor i dag, slik vi ser det.

De som lykkes med å balansere teamets selvbestemmelse, er samtidig opptatt av at teamet er samkjørt med strategien og resten av virksomheten. Et team som ikke er tilstrekkelig samkjørt med resten av virksomheten, oppleves fort både kaotisk og ukoordinert i forhold til alle andre. Det er ikke nok med høy grad av autonomi. Teamet må også vise ansvarlighet og åpenhet for å få tillit fra virksomheten. Og nettopp her kan lederen hjelpe teamet.

Team uten ledere går i byggefella

Manglende strategiske rammer og klare mål får ulike uheldige konsekvenser. Når teamene ikke har en retning, finner de en retning selv. Vi har sett eksempler på team som velger å løse uviktige problemer før de viktige. Noen bruker altfor mye tid på å designe en løsning som ingen trenger. Andre velger lette fremfor vanskelige oppgaver. Andre igjen velger de gøyeste oppgavene. Noen tenker at de selv er brukere av offentlige tjenester og derfor ikke trenger å snakke med brukerne. Og mange går i bygge- eller behovsfella: De blir altfor opptatt av å lytte til brukerne og gi dem «det de vil ha», og bygger da ukritisk alt mulig – helt uavhengig av om det er i tråd med virksomhetens strategiske retning og overordnede mål. Vi har møtt flere team som har fått holde på i sin egen boble i flere år, uten at lederne har stilt krav, gitt dem mål å levere på eller stilt teamet til ansvar for det de har brukt tiden sin på.

Basert på vår erfaring knytter dette seg typisk til den gamle lederrollen, altså den lederrollen som var hensiktsmessig og nyttig i fagorganisasjonen. Disse lederne er vant til å sette mål som handler om helt konkrete leveranser, teknologiske løsninger eller prosjektmål – kort sagt, fortelle folk hva de skal gjøre, hvordan og når. Dette er ofte ledere som har blitt ledere nettopp på grunn av sin faglige dyktighet, og som i mange år har lykkes som leder nettopp på grunn av dette. Vi møter også mange ledere som typisk forstår at de må gjøre noe annerledes, men som ikke helt finner ut av hvordan noe annet kan se ut i praksis.

Vi ser også at noen ledere har faglig spisskompetanse kombinert med et bredere overblikk enn teamet. Dette gjør at de selv tror at de vet hva den beste løsningen er. De tror rett og slett ikke at teamet er i stand til å finne en bedre løsning enn dem selv. For andre ledere igjen handler dette om at de ikke vet helt hva de skal gjøre, hvordan de skal lede, hvis teamene skal bestemme ting de selv har bestemt før. Det at ingen ledere har bedre evner enn andre i å spå fremtiden når verden endrer seg, er noe mange ledere ikke tar innover seg. I alle tilfeller står lederen i veien for teamorganiseringen og igjen teamets evne til å skape verdi.

Ledere som legger aktivt til rette for teamets suksess i teamorganisasjoner

I møte med virksomheter som lykkes, ser vi at lederne har skjønt balansen mellom organisatorisk samkjøring og teamets selvbestemmelse. Lederen er tett på verdiskapingen, gir klart og tydelig retning og mål, men gir samtidig slipp på oppgaveløsningen. Lederens jobb har endret seg, og ledere tar den læringen på alvor.

For å hjelpe teamet med å lykkes coacher lederne mer, de engasjerer teamet i selvrefleksjon og stiller åpne spørsmål. På denne måten motiveres teamet til å finne ut av løsningene selv. Lederen fasiliterer samarbeidet i og rundt teamet, og sikrer at alle deltar med sin kunnskap og kompetanse for å oppnå målene. Om noe skjærer seg, er lederen der for å hjelpe til, først og fremst som en tilrettelegger. Teamet får ta ansvar for det aller meste selv.

Teamorganisasjoner som lykkes, løser flokene

Teamorganisering er tvingende nødvendig for mange virksomheter for å forbli relevant. Digitaliseringen tvinger virksomheten til å aktivt forholde seg til omgivelsene. En varig teamorganisering er for mange den mest hensiktsmessige måten å nå målene sine på. Men overgangen preges ofte av noen floker.

Vi har sett på to typiske digitaliseringsfloker ved overgang til organisering i produktteam: målsetting og lederens rolle og ansvar. Å lykkes med teamorganisering er etter vår erfaring et hamskifte, ikke to graders kursendring. Å utvikle en endringsdyktig teamorganisasjon blir ikke enklere hvis virksomheten tidligere har lyktes med den tradisjonelle fagorganisasjonen. De aller fleste offentlige virksomheter har jo nettopp det. Det forsterker og forverrer flokene.

Etter vår erfaring råder det en bred enighet og forestilling om at gevinstene av digitalisering først muliggjøres i virksomheten gjennom teamorganisering. Men denne overgangen, i spagaten mellom gammelt og nytt, mellom det som fungerte før, og det vi tror er best i fremtiden, er utfordrende. Praksisen eller håndverket er annerledes i en teamorganisasjon. Tverrfaglige team i seg selv er ikke nok. Sentrale sider ved virksomheten, i vårt eksempel hvordan målene settes i organisasjonen, og hvordan lederen utøver sin rolle, krever nytenking og endring.

For offentlig sektor forsterkes dette kanskje ytterligere av tildelingsbrevet, som skisserer rammer, prioriteringer og mål for virksomhetene. Det stilles krav til forutsigbar måloppnåelse i tråd med eierstyringen. Det er usikkert om flokene kan sies å bunne i den offentlige styringen. Men det vi ser, er at de som lykkes med teamorganisering i offentlig sektor i dag, ofte gjør det på tross av de offentlige styringsprinsippene, og ikke på grunn av dem. Denne floken er fremdeles uløst, slik vi ser det i 2024.

Artikkelen ble først publisert som en fagfellevurdert artikkel i Fagtidsskriftet Magma, 01/24