Sånn ser god ledelse ut - i følge teamene

Det er mange meninger om hvordan ledere bør løse rollen sin. Etter min erfaring er det store muligheter å være en enda bedre støttespiller og leder for utviklere og team, spesielt. For å hjelpe ledere i techbransjen til å gjøre mer av det som faktisk funker spurte vi 80 team og teammedlemmer: Hvordan opplever du god ledelse? Hva gjør de gode lederne i praksis?

Det var tre tydelige kjennetegn på effektiv ledelse slik teammedlemmene opplevde det.

1. Lederne lyttet og stilte spørsmål fremfor å instruere teamet og gi dem alle svarene.

De beste lederne hadde ikke alle svarene, men stilte spørsmål som gjorde teamene bedre.

Et eksempel på denne måten å lede på så slik ut: «En i gruppen sa «… og vi trenger en mobil-app». Da sa [lederen]: «OK. Hvilken data og innsikt har vi som støtter opp om den anbefalingen?»»

Ved å stille spørsmålet startet lederen en nyttig diskusjon om teamets prioriteringer. I dette tilfellet prioriterte teamet andre løsninger. Når lederen stiller spørsmål fremfor å instruere, benytter hen teamets kompetanse til å ta informerte beslutninger. (For all del, det er ikke bare lederne som kan stille spørsmål og bidra til diskusjoner om data og kundeinnsikt!)

I tillegg til at lederen oppnådde en god beslutning der og da ga det teamet anledning til å ta eierskap til problemene de er satt til å løse. Det motiverte teamet i øyeblikket og støttet oppunder en kultur hvor teamet tar større ansvar.

En annen vi intervjuet, beskrev det slik: «Vi så utfordringer med målene vi hadde satt, så vi ønsket å endre dem fordi vi mente det ville gi mer verdi. Lederen tok det imot positivt og var villig til å snu basert på læring vi hadde gjort oss i teamet.»

Slik klarte lederen å skape en trygg kontekst og var villig til å justere kurs basert på teamets læring på en trygg måte. I et team uten denne tryggheten kan vi se for oss at de fortsatte å jobbe mot dårlige mål.

2. Lederne var mer opptatt av effekten av arbeidet og verdi fremfor akkurat hva teamet prodsatte, og prosessen de brukte for å komme frem til det.

Gode ledere var mer opptatt av hva teamene oppnådde og mindre av hvordan de oppnådde det. Teammedlemmene opplevde i slike tilfeller at lederen hadde grunnleggende tillit til teamet og deres kompetanse. Dette til forskjell fra ledere som bestemmer aktiviteter, blander seg inn i teknologivalg, verktøy eller arkitektur på vegne av teamet.

For at team skulle forstå og ta ansvar for arbeidets effekt og verdi, var det avgjørende å ha direkte tilgang til sluttbrukerne:

«Det er veldig lett å se hvordan det vi lager påvirker kundene våre og verdien det gir [virksomheten]. Mye bedre å faktisk få se dette selv.»

Her er det tydelig at teamet var satt i stand av lederen sin til å se hva det de lager førte til for kundene. De så altså helt konkret hvordan kundene endret adferd – dette kan gjøres blant annet gjennom brukertester, analyse av brukeradferd eller ved å ta imot egne supportsaker.

Dette var en klar motsats til utviklere som utfører tildelte oppgaver og/eller løser brukerhistorier utformet av noen andre. I våre intervjuer fikk lederne både mer engasjerte, konstruktive og produktive teammedlemmer dersom de som ledere reduserte avstanden mellom de som lagde produkter og de som brukte dem. Som vi ser et eksempel på her: «Vi får kake av sjefen når vi kan dokumentere at vi har skapt en forskjell for brukerne.»

Dette illustrerer hvordan ledere ga anledning til å feire og bygde felles eierskap til kundeverdi i hverdagen. Det behøvde ikke være så stort eller kake nødvendigvis, men det ga ekstra motivasjon til å skape kundeverdi på en leken måte. NAIS-gjengen i NAV har kalt dette Cake Driven Development.

3. Lederne utøvet ledelse ofte og lite i hverdagen fremfor sjelden og spektakulært.

For teammedlemmer var det viktigere at lederen var tett på gjennom hverdagens små handlinger, heller enn store arrangementer og samlinger. Mange ledere har typisk lagt mye i store teamsamlinger som skulle bidra til å skape felles forståelse om retning og motivasjon i gruppa. Våre intervjuer tyder på at selv om samlingene kunne være fine, var det hverdagen som var viktigst:

«Under pandemien sendte [leder] melding og ønsket alle «god morgen» hver eneste morgen. Det gir en trygghet til å kunne ta opp ting. Det er viktigere enn hvilken som helst teambuildingøvelse.»

Ledelse var ikke noe som skjedde i bolker hvert halvår. Lederen bidro til å skape trygghet, mening og utvikle teamet sitt kontinuerlig i hverdagen. Da reduserte lederen barrierer for å si ifra og lufte bekymringer. Det ga også lederen anledning til å adressere utfordringer i et team tidligere – enten det gjaldt håndtering av teknisk gjeld, sikkerhetsrisiko eller mer personlige ting.

«Jeg bare elsker når [lederen] walk the talk – det som gjelder for alle oss i teamet, det gjelder også for henne.»

Eksempelet over viser at festtalene på ingen måte var nok for å skape et motivert lag. Lederne måtte ta sin del av ansvaret og være med på laget når de skulle lykkes.

Ny lederadferd gir de beste teamene

For effektive ledere av tverrfaglige team er den fremste oppgaven å forsyne teamene med verktøyene de trenger for å drive utvikling og lykkes. Det gjøres gjennom å la teamet ta eierskap til kundeverdi, ha flere spørsmål enn svar og være tett på teamet i hverdagen. De som gjorde det fikk ikke bare team som trivdes, men som var i stand til å gjøre en forskjell for kundene.

Denne teksten ble først publisert i kode24.no 5. mars 2024.