Slik setter du produktmål med teamet ditt

Å jobbe uten tydelige mål er som å navigere uten et kart – det er lett å gå seg vill og bruke tid på feil ting. I en verden som stadig endrer seg, trenger vi ikke mer planlegging og kontroll, men heller en tydelig retning som gir rom for kontinuerlig læring og justering. Produktmål gir nettopp dette – de hjelper team med fokus, sikre at innsatsen er knyttet til strategiske prioriteringer og måle om arbeidet faktisk gir ønsket effekt.

Mange organisasjoner har strategiske mål på høyt nivå, men uten klare produktmål blir det vanskelig å omsette strategi til handling. Produktmål fungerer som et bindeledd mellom virksomhetens langsiktige prioriteringer og det konkrete arbeidet teamene utfører hver dag. Gode produktmål gir rammer til produktteamene. Dette skaper tydelighet, engasjement og at man går i takt mot å realisere virksomhetens overordnede prioriteringer.

Hvorfor trenger vi mål?

Mål gir retning og legger grunnlaget for å være et team. Det er en del av definisjonen av å være et team: En gruppe mennesker som har et felles mål og at de er gjensidig avhengige av hverandre for å nå målet. Det skaper et grunnleggende behov for å jobbe sammen om oppgaver for å nå målet. Uten dem er det vanskelig å prioritere og sikre at alle jobber mot det samme målet.

Tydelige mål gir team en ramme for samarbeidet og hjelper med å forstå hvordan deres arbeid bidrar til virksomhetens prioriteringer. De gjør beslutninger enklere, gir team autonomi og bidrar til fokusert og effektivt samarbeid.

Et godt mål handler om hvem man er til for og hvordan man skal skape et gode for målgruppen. Alle team er til for noen andre, enten det er interne team eller kunder, men målene må handle om hvordan vi samler innsatsen rundt dem og deres behov. Det er like relevant for både privat og offentlig sektor.

Fra strategi til handling: Sikre at produktmålene støtter virksomhetens strategiske prioriteringer

En effektiv strategi er ikke en detaljert plan, men en kortfattet beskrivelse av hvilke problemer virksomheten står overfor og hvordan de tror de kan løse dem.

🔹 Produktstrategien forklarer hvilke problemer virksomheten står overfor, og hvordan vi tror vi kan løse dem på 1-3-5 års horisont (avhengig av bransje)

🔹 Produktmålene beskriver den forskjellen (verdien) teamet skal skape for målgruppen på en kortere tidshorisont. Et kortsiktig mål på fremdrift «mot» strategien.

🔹 Strategiimplementering handler om å skape felles retning og forståelse for produktstrategien og –målene i hele organisasjonen

Strategien gir overordnet retning til produktteamene, men det er produktmålene som sikrer at strategien faktisk blir gjennomført. Produktmål beskriver hva teamet ønsker å oppnå innenfor strategiens rammer. De gir retning uten å detaljstyre løsningen. Et godt produktmål hjelper teamet med å vite hvilken vei de skal gå, samtidig som de har frihet til å finne den beste løsningen selv. Vi liker å illustrere det slik:

For å skape en rød tråd mellom strategi og produktmål må ledelsen gjøre strategien forståelig og operativ for teamene. Dette innebærer:

Tydelig kommunikasjon: Strategien må være enkel å forstå og gi klare prioriteringer.

Autonomi innenfor rammene: Teamene må få frihet til å eksperimentere med løsninger, men fortsatt jobbe innenfor strategiens prioriteringer.

Målbar: Produktmål må være målbare, slik at teamene vet om de beveger seg i riktig retning og om de evner å skape en positiv endring for målgruppene sine.

Et eksempel fra offentlig sektor

For å vise hvordan dette kan se ut fra offentlig sektor har vi laget et fiktivt eksempel. Her er virksomhetsmålene som gjelder mellom 2025-27:

• Vi forstår næringslivets behov og leverer tjenester som gir de økt konkurransekraft i deres markeder
• Vi behandler saker med høy kvalitet, service og effektivitet
• Vi formidler på en effektiv måte hvilken betydning strømlinjeformede økonomiprosesser har for økt produktivitet og verdiskaping

Gitt disse overordnede føringene har virksomheten gjort strategiske prioriteringer for 2025 som ser slik ut:

• Sikre et brukervennlig betalingssystem
• Automatisering av rutineoppgaver
• Bedre self-service på nett for å tiltrekke seg flere oppstartsbedrifter og SMB-markedet

Gitt disse prioriteringene satt teamet disse produktmålene for 1. tertial 2025

Overordnet prioritering: Sikre et brukervennlig betalingssystem

Suksessindikatorer

• Gjennomføre minst 12 kundeintervju
• 6/7 på brukervennlighet (SEQ)
• 100% av planlagte betalinger gjennomføres

Produktmålene beskriver hva man skal oppnå og rammer inn arbeidet. De handler om at brukerne skal ta i bruk og like det nye systemet. Og ikke minst - det tvinger teamet til å prioritere. Vi liker å illustrere det slik:

Fokus på effekt, ikke aktivitet: Hvem skal oppnå hva, med hvor mye?

Når du setter produktmål med teamet ditt, er det viktig å fokusere på effekten du ønsker å oppnå, ikke bare aktivitetene du skal gjennomføre. Det er fort å gå i planleggingsmodus og finne ut hva man skal bygge, men da mister vi kundens perspektiv og behov. Det er jo de vi er til for og da må målet handle om det.

Noen ganger ser vi at systemer handler om å lansere versjon eller å erstatte noe gammelt med noe nytt. Disse målene sier ingenting om hvilken verdi endringen skaper – bare at noe er utført. Dette kan føre til at teamet fullfører oppgaver uten å oppnå faktisk effekt. Vi kan kalle det aktivitetsmål.

Et konkret eksempel på aktivitetsmål

Et team utviklet et billettsystem for forestillinger. Målet deres var å lansere et system hvor brukere kunne kjøpe billetter, velge sete, betale og få en digital QR-kode for validering ved inngangen.

Når systemet var ferdigutviklet og produksjonssatt, feiret teamet suksessen. Men i ettertid viste det seg at QR-koden aldri ble skannet digitalt – billettkontrollørene sjekket bare visuelt at en kode var til stede. All tiden brukt på avansert sikkerhet var dermed bortkastet.

Dette eksemplet viser hvor viktig det er å fokusere på effekten vi ønsker å oppnå, ikke bare hva vi bygger.

Hvordan lage effektfokuserte produktmål

For å sikre at produktmålene fokuserer på effekt, bør du starte med disse spørsmålene:

1. Hvem er brukerne/kundene?

2. Hva er deres største problemer?

3. Hvordan ser det ut når disse problemene er løst?

4. Hvordan kan vi måle at vi faktisk oppnår denne effekten?

Ved å flytte fokuset fra aktiviteter til effekter sikrer vi at teamet jobber med det som faktisk betyr noe – og at vi ikke ender opp med perfekt gjennomførte oppgaver som ingen egentlig trengte.

Lær å bruke målene i hverdagen: Fra strategi til daglige prioriteringer

Produktmål må være en del av teamets daglige arbeid for å ha verdi. For å sikre dette, bør organisasjonen ha en tydelig rytme for oppfølging og de må være radikalt transparente i måten man synliggjør verdiskapingen for omverden.

Skap en felles rytme

For å sikre kontinuerlig læring og justering bør produktmålene settes, jobbes med og evalueres etter en jevn, organisatorisk rytme. Det vanligste er at man setter produktmål med tre eller fire måneders horisont. Målene samskapes og forankres i starten, samt koordineres med andre team slik at man går i takt som virksomhet. Deretter starter arbeidet med å levere på målene. Dette brytes ned i mindre deler i teamet.

Arbeidet starter med en fast «rytme» i teamet med en fast takt på «demo» av fremdrift og forbedringsarbeid. Alle som ønsker er invitert til å ta del av demoen for å følge med. Vi anbefaler å bruke "Mandagsforpliktelser" og "Fredagsoppsummering" som en start for å bryte ned målarbeidet i mindre deler. Det finnes også andre måter å organisere og målrette innsatsen på, som "Shape up" eller sprinter. Det viktigste er at det blir en rytme som gir forutsigbarhet i og utenfor teamet. Arbeidet starter med en fast «rytme» i teamet med en fast takt på «demo» av fremdrift og forbedringsarbeid. Alle som ønsker er invitert til å ta del av demoen for å følge med.

Når målperioden nærmer seg slutten evaluerer hvordan det har gått, hvilke mål vi har oppnådd og ikke, og læringspunkter. Og deretter setter man nye produktmål.

Radikal transparens

For at produktmål skal fungere må de være synlige og tilgjengelige for alle. De må publiseres på en enkelt måte, på et sted som alle har tilgang til. Radikal transparens handler om at fremdrift og status er åpent for alle som ønsker det uten at man må be om et statusmøte.

Her er et eksempel på et dashboard som er laget på tvers av flere team som har ansvar for å selge et produkt i markedet. Strategien er klippet inn øverst i høyre hjørne og lager en rød tråd til målene teamene jobber mot. Statusen ligger i fargekodene og er knyttet til suksessindikatorene for måloppnåelse.

Radikal transparens bidrar til mer ansvarlighet i teamet, det fremmer en kultur for kontinuerlig forbedring og læring, samt at alle ser hvordan teamets mål henger sammen med strategiske prioriteringer.

I tillegg anbefaler vi å ha demo for å gi informasjon til alle interesserte, for å spare rapportering og legge et vennlig press på folk til å prestere. Demo handler om å vise frem fremdrift mot målet og bruker kunden som utgangspunkt for det man viser frem.

Mål virker ikke uten prioritering

Det vil alltid være flere oppgaver enn kapasiteten tillater. Derfor handler målsetting om å ta bevisste valg og prioritere det viktigste akkurat nå. Ved å si nei til oppgaver som ikke bidrar direkte til målene, frigjør vi tid til det som virkelig har betydning.

Det viktigste vil variere over tid, men på ethvert tidspunkt bør det være én tydelig prioritet. Dette sikrer at teamet har fokus og retning, og at vi retter innsatsen mot der den gir størst effekt. Det vil alltid være mer arbeid enn det er kapasitet til å utføre. Målsetting handler derfor om å ta bevisste valg:

Si nei til oppgaver som ikke bidrar til målene.

Ha én tydelig Prioritet 1, som kan justeres over tid. Når man har en tydelig nummer 1 skal man jobbe på den i den prioriterte rekkefølgen.

Og sånn kommer du i gang

Gode produktmål skaper en rød tråd fra strategi til handling, sikrer at teamene fokuserer på effekt fremfor aktiviteter og blir en integrert del av det daglige arbeidet. Det er bare å komme i gang før, enn senere. Vi i Team Agile minner alltid om: "For å få andre resultater må du gjøre noe annerledes".