Slik tar du steget fra produkteier til produktleder

Stadig flere private og offentlige organisasjoner ansetter produktledere fremfor produkteiere. Det er ikke alltid like lett å skjønne forskjellen på rollene. I Team Agile utvikler og støtter produktledere hver uke. Spesielt mange lurer på: Hvordan kan vi utvikle oss til å lede verdiskaping og ikke bare prioritere i backlogen? Ut fra et økende behov for ledere som tar ansvar for verdiskapingen, og ikke bare fokuserer på leveranser følger et annet behov for kompetanse. Det har vist seg nemlig å være utfordrende å ta steget til å bli produktleder dersom du har vært produkteier.

I artikkelen utforsker vi dette: Hvilken kompetanse mangler, og hvilke utfordringer oppstår i skiftet fra produkteier til produktleder? Hva kreves for å bli produktleder? I Team Agile ser vi at det er avgjørende å se forskjellen på de to rollene dersom man ønsker å få til andre resultater. Les videre for å kunne ta steget.

Å lede verdiskaping

I dagens dynamiske og uforutsigbare verden, kan ikke organisasjoner lenger planlegge seg til suksess på samme måte som før. Mange ser derfor behovet for å tilpasse organisasjonsformen. Tidligere var prosjekter den vanligste formen for å utvikle digitale produkter. I dag ser vi at permanente, tverrfaglige team fungerer som en stående produksjonslinje av verdi – og dette er den mest dynamiske organisasjonsformen vi har.

Overgangen byr på en ny utfordring: Hvordan bygger vi ledere som kan drive verdiskaping? Er det mulig å gjøre dette med de eksisterende rollene vi har? I praksis ser vi at fokus på verdiskaping har uteblitt på tross av at man har “jobbet smidig”.

I mange år har “smidig” gjennom scrum og scrum-guiden vært den dominerende metoden for å utvikle digitale produkter. Fordelene med scrum er at man bryter ned store deler i mindre, og har fokus på å levere verdi ofte. Likevel er det sider av rammeverket som ikke håndterer behovet for å ta ansvar for verdiskapingen som helhet.

Lenge var produkteier en rolle som ble ansett som dekkende for å drive verdiskaping, men de siste årene har vi lært at det ikke fungerer slik i praksis. Som en kunde av Team Agile sa: «Vi har gode produkteiere, men trenger i større grad ledere i team som kan drive verdiskaping. Den kompetansen har vi ikke i dag, så den må vi bygge». (Resultatet ble at alle produkteiere og ledere tok et 20 timers produktlederkurs i regi av Team Agile.)

Produkteier og produktlederens ulike ansvarsområder

Selv om begge rollene har ganske like navn, er det flest ulikheter i slik rollene er definert og måten de utøves på. Vi forsøker å oppsummere kort hva ansvarsområdene er slik at det er lettere å se hvor ulikhetene oppstår.

Produkteierens ansvar

Produkteier-rollen (Product Owner), som definert i den oppdaterte Scrum-guiden, er en taktisk rolle som har ansvar for å maksimere verdien som leveres av Scrum-teamet. Dette er noen av hovedoppgavene til en produkteier slik Scrum-guiden utdyper:

• Utvikle og eksplisitt kommunisere produktmålet: Alle i teamet og relevante interessenter må forstå produktets mål klart og tydelig.
• Lage og klart kommunisere produktbackloggen: Hvert element i produktbackloggen må beskrives slik at det er lett å forstå og implementere for teamet.
• Prioritere produktbacklogg-elementer: Elementene i produktbackloggen må ordnes etter viktighet og verdi, slik at teamet alltid arbeider med de mest verdifulle oppgavene.
• Sikre at produktbackloggen er transparent, synlig og forstått. Alle som er involvert i teamets arbeid må ha enkel tilgang til og forståelse av produktbackloggen for å sikre effektiv kommunikasjon og samarbeid.

Produkteierrollen i Scrum har et tydelig ansvar for å prioritere arbeidet med høyest verdi og hvordan dette skal formidles til teamet. Scrum-reglene fokuserer i stor grad på interne teamprosesser og samarbeid om leveranser. Men de gir lite veiledning i hvordan produkteieren kan finne ut hva som har høyest verdi, eller hvilken kompetanse som trengs for å ta gode beslutninger.

Mange team vi møter, blir dessverre introvert orientert. De fokuserer mer på å levere som avtalt eller på «sin del», i stedet for å ha et helhetlig verdifokus på arbeidet. I praksis ser vi at produkteieren ofte inntar en «mini-prosjektleder»-rolle. De driver arbeidet fremover i tråd med planen, men uten det bredere perspektivet. Review-møtene ender opp som en rapportering av fremdrift, i stedet for en arena for tilbakemelding og samarbeid, som egentlig er intensjonen i Scrum.

Det kan være mange årsaker til dette. Ofte ser vi at scrum-teamet fungerer som et rent IT-team, hvor forretningen «bestiller» funksjonalitet. Andre steder er de satt opp som et midlertidig prosjekt og ikke som en måte å organisere produktutviklingen i stort. Da blir produkteierrollen gjerne en backloggadministrator med tilhørende type kompetanse.

Produktlederens ansvar

Produktlederens ansvar er bredere, og det finnes mange definisjoner. «[Produktlederen] er i skjæringspunktet mellom både teknologi, brukeropplevelse, salg og forretning» sier Solveig Riddervold, tidligere produktleder i finn.no, nå i NAV. Ida Aalen i boken «Bedre produkter» sier at «produktlederen skal sørge for at produktteamet skaper forretningsverdi og brukerverdi.»

I Team Agile sier vi at «produktledelse handler om å lede verdiskapningen: Hvordan vi skaper, leverer og fanger tilbake verdi.» Det er i et mellom forretningen og kunder at produktlederens nedslagsfelt ligger.

Produktledelse er et fagfelt som produktlederrollen kommer fra. Det er ikke en definert metodikk som viser hva ansvarsområdene til en produktleder er, men de er bredere og mer strategiske enn produkteierrollen:

• Utvikle, formidle og levere på produktvisjon og -strategi: Gir både team og interessenter innsikt i retningen for produktet. Utarbeides ofte i tett samarbeid med ledere på høyere nivå (produktdirektør eller lignende), avhengig av organisasjon og innramming av produktet.
• Drive produktutforskningen (product discovery): Produktleder har ansvar for å drive utforskningen av hvilke brukerbehov som finnes, validere disse og sikre at løsningene faktisk imøtekommer dem samtidig som de skaper verdi for virksomheten. Dette gjøres i tett samarbeid med team og interessenter – særlig designer og tech lead på teamet.
• Måle suksess og tilpasse: Å måle effekten av produktendringer er en kjerneoppgave for produktlederen, som er ansvarlig for å justere strategien og prioriteringene basert på data og innsikt.
• Drive samarbeid på tvers av team: En produktleder må også sørge for at ulike team samarbeider godt, deler innsikt og arbeider mot felles mål. Dette er ofte avgjørende for å kunne levere helhetlige og brukervennlige produkter.

Et annet viktig skille fra produkteierrollen er at produktledere ikke har full beslutningsmyndighet over backloggen. Produktledere må heller bruke sine lederegenskaper og innsikt om kundebehov til å sikre at riktige prioriteringer blir gjort. Det krever også at du setter resten av teamet i stand til å ta et større ansvar.

Som produktleder må du gå fra å administrere backloggen til å lede verdiskapingen på et strategisk nivå. Dette krever utvikling av både strategiske ferdigheter og evnen til å navigere komplekse organisasjonsstrukturer. Det er en utfordrende, men nødvendig overgang for organisasjoner som ønsker å komme seg ut av «byggefella» og være konkurransedyktige i dagens marked.

Slik kommer du i gang

Overgangen fra produkteier til produktleder krever en aktiv innsats og bevisst endring i praksis. Her er noen konkrete trinn du kan ta for å begynne denne reisen:

1. Start med kunden i fokus: Sett av tid hver uke til å få direkte innsikt i kundebehov. Dette kan være gjennom kundeintervjuer, brukertesting eller analyse av kundedata. Det viktigste er at du selv blir kjent med kundene og deres behov, og at du inkluderer teamet i det.
2. Etabler en klar produktvisjon: Samle teamet og relevante interessenter for å utvikle en felles produktvisjon. Dette skal ikke ligge i en skuff, men brukes som en rettesnor for viktige beslutninger og prioriteringer. Kan gjerne suppleres med en produktstrategi.
3. Prioriter kontinuerlig læring: Både du og teamet ditt bør regelmessig evaluere hvordan dere kan forbedre måten dere jobber på. Dette kan være gjennom å eksperimentere med nye metoder for produktutforskning, eller ved å investere i videreutdanning og kompetanseutvikling.
4. Styrk tverrfaglig samarbeid: Oppfordre til og fasiliter regelmessige møter mellom ulike team for å dele innsikt og sørge for at alle jobber mot felles mål. Dette kan være i form av workshops, retrospektiver eller tverrfaglige prosjekter som gir rom for læring og innovasjon.
5. Mål det som betyr noe: Innfør rutiner for å måle effekten av produktendringer. Det er viktig å ikke bare fokusere på leveranser, men også på hvilken verdi disse leveransene skaper for kundene og virksomheten. Bruk denne innsikten til å justere og forbedre produktstrategien din kontinuerlig.

La Team Agile hjelpe deg på veien

Å bli en produktleder krever tid og innsats, men du trenger ikke å gjøre det alene. Team Agile tilbyr både kurs i produktledelse og skreddersydd coaching for å hjelpe deg og din organisasjon med å bli mer produktorientert. Vi har erfaringen og verktøyene som kan støtte deg i å utvikle de nødvendige ferdighetene og sikre at du er på rett spor for å lede verdiskaping.