Slik setter du teamet i sentrum for verdiskapningen - en team first organisasjon

Først – hva er et team?

Team Agile bruker den enkle definisjonen på team at det er basert på to kjennetegn: At en gruppe mennesker har et felles mål og at de er gjensidig avhengige av hverandre for å nå målet. Det skaper et grunnleggende behov for å jobbe aktivt med å sikre felles innsats for målet. I tillegg krever det at samarbeidsforholdene i teamet tas på alvor – noe det for sjeldent gjør etter vår erfaring.

Hvorfor team?

Endringstakten øker stadig i verden. Teknologi og globalisering har skapt utfordringer også mange norske organisasjoner kjenner på, enten de er private eller offentlige. Organisasjoner som evner å tilpasse seg endringene vil i større grad oppleves relevante av kunder og brukere. Det er her tverrfaglige team kommer inn. Team er avgjørende for verdiskapingen. Ved å kombinere ulike kompetanser og ferdigheter, gi dem myndighet og sette dem tett på brukerne, kan organisasjoner lettere tilpasse seg og håndtere endringene som skjer i omgivelsene.

Teamet er en stående produksjonslinje av verdi

Kompleksiteten i dagens organisasjoner øker behovet for ulike kompetanser for å løse oppgavene. Teamet har erstattet den gamle produksjonslinjen hvor oppgaver ble løst sekvensielt av ulik fagkompetanse. Nå jobber man heller sammen i team med tverrfaglig kompetanse. Da jobber folk sammen på tvers av bakgrunn og erfaring på permanent basis. Et tverrfaglig team består nettopp av personer med forskjellig bakgrunn og kompetanse. Dette gir organisasjonen flere perspektiv og dypere innsikt i problemstillinger og mulige løsninger.

Færre overleveringer og koordinering med team

Tverrfaglige team reduserer også behovet for overleveringer og kommunikasjonsledd. Når folk jobber sammen på tvers av fagområder minimerer man risikoen for misforståelser og unøyaktigheter. Det skjer fort når oppgaver overleveres fra én person til en annen. Å jobbe i team gir en mer effektiv og produktiv arbeidsflyt, som igjen fører til bedre resultater for organisasjonen. Derfor er Team Agile opptatt av å tenke team first.

Hva betyr «team first»?

Å sette teamet først er avgjørende for å lykkes med å øke læringshastigheten og verdiskapningen. I norske organisasjoner er dette et tankesett mange har sett verdien av, og noe Team Agile jobber med hver eneste dag. Det er imidlertid lettere sagt enn gjort fordi det krever at vi mennesker endrer oss. Et «team first»-tankesett innebærer endringer i ledelse, organisering, kompetanseutvikling, styringsmekanismer for å gjøre teamene i stand til å levere mest og best mulig.

Grunnleggende sett er det en endring i tankesettet om hvordan organisasjonen skaper verdi for målgruppene sine som må til for å lykkes. Fremfor å anse team som primært en konstruksjon som skal løse et problem i organisasjonen, er teamene et verktøy for å skape verdi for kundene. Resten av organisasjonen sin rolle er da å understøtte teamene og deres evne til å skape verdi.

Måten organisasjoner løser dette på er å samle tverrfaglige team rundt reelle kunde- eller brukerproblemer. Teamene måles på hvilken verdi de skaper for målgruppene. Målene handler om hva man ønsker å oppnå med det de skal levere. Organisasjonen setter ikke mål i fagdimensjonen, da dette gir motstridende interesser. Alle mål knyttet til fag og kompetanse settes slik at de utelukkende understøtter teamenes mål i leveransedimensjonen.

Ulike team – «teamtopologier»

Det er forholdsvis enkelt å gi team klare mål og ansvarsområder hvis i organisasjoner som er «digitalt innfødte». Altså at de har i hovedsak skaper verdi gjennom digitale produkter og er grunnlagt etter år 2000. Men for større organisasjoner med lengre historikk og en annen form for verdiskaping kan dette være mer komplekst. Et godt prinsipp er uansett å organisere team ut fra de effektene man ønsker å oppnå, som Jon Smart beskriver godt. Altså definer hvilke effektmål organisasjonen har og sett team sammen slik at de er i stand til å nå de målene. Enkelt prinsipp, men vanskelig i praksis.

Selv om de tverrfaglige teamene er myndiggjorte etter beste evne er de ofte ikke i stand til å løse alle problemer selv. Dette konseptet løses ofte i dag ved å etablere en teamtopologi. Konseptet er hentet fra boken Team Topologies av Matthew Skelton og Manuel Pais introduseres fire typiske typer team; verdistrømteam, plattformteam, muliggjørende team og kompliserte subsystem-team. Hver topologi har spesifikke egenskaper og formål, og de kan kombineres og tilpasses for å imøtekomme behovene til organisasjonen. Verdistrømteamene er de «klassiske» produktteamene, som leverer verdi mest mulig selvstendig og har eierskap til et kontinuerlig behov i organisasjonen. De øvrige teamtypene har som rolle å understøtte verdistrømteamene sin verdiskaping på ulike måter.

Den nye lederrollen som setter «team first»

Lederens jobb er annerledes fordi man har ikke lenger et ansvar for å koordinere folk og leveranser på tvers, følge folk opp på hvilke oppgaver de gjør og være en administrator. Lederens jobb handler utelukkende om å legge til rette for at teamene lykkes. Dette samsvarer godt med ledelsesteorien tjenende lederskap og intensjonsbasert ledelse. Et konsept som brukes for å illustrere hvordan lederens jobb ser ut heter Tight-Loose-Tight. Det innebærer at lederne har tre grunnleggende faser de bør jobbe etter.

Lederen følger opp mål på en annen måte

I den første fasen eller «tighten» setter lederen tydelige mål i tråd med strategiske prioriteringer for den kommende perioden. Fokus er på hva man ønsker å oppnå og ikke hva man ønsker at teamet skal levere. Deretter er ledelsens oppgave å gi slipp og la teamet ha autonomi til å finne ut hvordan de kan oppnå målet («loose»). Her bør du som leder coache og rydde hindringer for teamet etter hvert som utfordringer oppstår. Det innebærer ofte å støtte teamene i å ta selvstendige beslutninger dersom de ikke er vant med det. Den siste «tighten», handler om å følge opp teamene på om effekter i tråd med målene, er nådd eller om de har lyktes med læring i dette. Læringen brukes til å sette nye mål for den neste perioden.

Styringen av team er annerledes enn styring av linjeoppgaver og prosjekter. I tråd med Tight-Loose-Tight, handler ikke styringen om detaljer i hva teamet gjør, hvilke ting de bruker pengene sine på og hvordan de arbeider. Det bestemmer de selv. Men styringen vil være oppfølging av i hvilken grad teamene når fastsatte effektmål. Dersom teamene når målene, er det egentlig ikke så nøye hvordan de har nådd dem så lenge de holder seg innenfor avtale rammer. Rapportering på fremdrift i oppgaver for eksempel har ikke egentlig så mye for seg. Det er måling av progresjon mot effektmål som er viktig.

Hvordan ser det ut i praksis?

Det er flere måter å løse dette på. Et viktig prinsipp er at teamet tar eierskap til den verdien de skal levere. Og verdien leveres stadig økende grad av tverrfaglige team som sitter tett på kundene og lærer sammen hvordan de leverer mest mulig verdi. NAV IT, som har vært tidlig ute med å gjøre dette i stor skala i en stor organisasjon, har delt opp organisasjonen sin i leveranse og kompetanse. Primærfokuset er her på leveranse – på teamet som utgjør «produksjonslinja». Oppgaven til kompetansedelen er å utvikle og styre kompetanse slik at teamene og folka i dem er best mulig i stand til å løse de problemene de er satt til.

I leveransedelen av organisasjonen er det også mer naturlig å jobbe på tvers av de tradisjonelle linjene i organisasjonen. Teamene settes da sammen av ulik kompetanse for å muliggjøre at flest mulig beslutninger kan tas av teamet selv. I NAV og i mange produktorganisasjoner samles team som skal løse lignende problemer i «klynger». En erfaringsoppsummering fra NAVs organisering i produktområder viste gode resultater og foreslo at konseptet utvides til mer av organisasjonen.

Praktiske konsekvenser av å sette «team first»

En parallell dreining som gjerne skjer i organisasjoner som fokuserer mer på de effektene som skal oppnås og mindre på de konkrete leveransene er at det etableres team som skal eksistere på ubestemt tid. Altså settes ikke teamene sammen i prosjekter og løses opp når prosjektet er ferdig. Permanente team kalles ofte produktteam og har et definert ansvar for et eller deler av et produkt – og derav verdiskapingen gjennom det.

En av grunnene til dette er at et team lærer mye når de løser et problem – om problemet, brukere og teknologien. Læringen forblir i teamet fremfor at det forsvinner ut med folka. Programvare som ikke videreutvikles kontinuerlig gir også mindre verdi over tid og blir vanskeligere å endre. I tillegg tar det tid å bygge gode team med godt samspill. Det er kostnadsdrivende å avvikle og reetablere team hele tiden.

Teamene har permanent finansielle rammer

I en verden hvor teamet kontinuerlig lærer av og sammen med brukerne for å finne de mest verdiskapende løsningene må de få rammebetingelser som sikrer suksess over tid. En vanlig måte å løse dette på er at teamene få permanent finansiering av kapasitet og kompetanse, fremfor forhåndsdefinerte leveranser. Tradisjonelt har ledere brukt mye tid på å bestemme hva som skal lages. Dette bør heller brukes på å støtte teamene i størst mulig grad, hjelpe til med målstyring, ressursallokering og kompetanseutvikling. Slik kan du som leder påvirke resultatene i enda større grad. De er tydelige på hvordan suksess ser ut og kan bruke mer tid på å utvikle folkene man leder.

Helt konkret ser vi at det er en utfordring at det mangel på noen typer kompetanse. Et eksempel vi ofte ser er at UX-ressurser mangler og må deles av flere team. Det er ikke gunstig, men kan fint løses i praksis. Lederne må være tydelige på hvilket behov som er viktigst. De må også jobbe kontinuerlig med kompetanseplanlegging dersom kapasiteten hos UX-erene begrenser måloppnåelsen.

Hvordan kan jeg komme i gang med team first?

Fra vår egen erfaring har vi et råd - start smått og lær av egne erfaringer. I Team Agile anbefaler vi å starte med ett team til å jobbe mot et mål og jobbe aktivt med å gi de gode forutsetninger for å lykkes med dette. Denne læringen om hva som skal til for å lykkes er helt avgjørende å ta med seg når organisasjonen lager flere team.

Uansett om organisasjonen begynner med ett team, en håndfull team eller legger om til en teamsentrert organisering i stor skala, er det avgjørende å innse at ingen vet på forhånd helt hvordan dette vil fungere og akkurat hva teamene kommer til å trenge. Organisasjonsdesign er altså ikke noen engangsøvelse, men må utvikles kontinuerlig. Et suksesskriterium er å bygge gode læringssløyfer for å fange læringen kontinuerlig. Læringen underveis brukes til å gjøre løpende justeringer i hvordan resten av organisasjonen tilpasses for å best mulig støtte opp om teamene og deres mål. Her har ledere et stort ansvar for å følge opp denne læringen og gjøre de nødvendige grepene.

Vi håper at artikkelen gav noen tips til å komme i gang med å bli mer team first! Vi har over 30 års erfaring med å bygge team first-organisasjoner og vet hvordan du kan lykkes. Om du ønsker sparring eller bistand til å komme i gang er du velkommen til å ta kontakt.