Team Agiles teamkontrakt

Tverrfaglige team er den mest effektive måten å løse komplekse problemer på. Men gode team skjer ikke av seg selv. De må skapes og vedlikeholdes jevnlig for å fungere. Og det er lettere sagt enn gjort. Teamkontrakten hjelper deg å adressere spørsmål som er viktige for å bygge gode team. Denne artikkelen presenterer Team Agiles teamkontrakt og forklarer hvordan du kan ta den i bruk med teamet ditt.

Hvis du bare vil laste ned teamkontrakten gjør du det her:

• Team Agiles teamkontrakt (komplett)
• Del I - Hva skal vi oppnå sammen?
• Del II - Hvordan skal vi samarbeide?
• Del III - Hvordan skal vi samarbeide med andre?

Det vanskelige samarbeidet

Team er ikke noen belønning. Og ingen jobber i team fordi det er lett. Vi jobber i team fordi det er den mest effektive måten å skape verdier på i en kompleks hverdag. Team handler om å ta på alvor at vi ikke klarer å løse så veldig mange oppgaver i dag som individer i siloer. De fleste oppgaver krever samarbeid. Derfor settes teamet sammen av personer med ulik fagkompetanse.

Tverrfagligheten og bredden i kompetansen gjør at teamet effektivt kan håndtere et bredere spekter av perspektiver og problemer. Men tverrfagligheten og bredden kan også gi det motsatte – elendige resultater. Samarbeid på tvers av ulike fagkompetanser er ikke alltid like lett. Kanskje så mange som 70% av team mislykkes med å nå målene sine. For mangfoldet av synspunkt, perspektiv, meninger og oppfatninger kan gjøre det svært vanskelig å lykkes. Nøkkelen ligger i det tverrfaglige samarbeidet.

Høytpresterende team har felles normer for samarbeidet

Den enkle definisjonen av et team er en gruppe mennesker som jobber mot et felles mål, hvor det er en gjensidig avhengig mellom deltakerne om å samarbeide for å nå målet. Den enkleste analogien er kanskje et idrettslag - håndball, fotball, hockey osv. Medlemmene må kommunisere og samarbeide i sanntid for å nå målet effektivt. Det hjelper ikke med en god målscorer, hvis ikke de andre jobbene på banen blir gjort samtidig.

Forskningen er tydelig – de beste og mest effektive teamene er fremragende håndverkere i samarbeid. Aristoteles-studien (2018) studerte 180 team og konkluderte med at det viktigste er teamets normer, hvordan deltakerne samhandler og kommuniserer med hverandre. Nyere forskning (2022) basert på data fra over 2000 team kommer til samme konklusjon: teamets normer og atferd påvirker i stor grad hvor effektivt teamet er. Teamets samarbeid er altså avgjørende for hvorfor noen team er mer effektive enn andre.

Psykologisk trygghet er grunnmuren for dette samarbeidet. Studier har vist at en teamkontrakt har positiv effekt på den psykologiske tryggheten i teamet. En teamkontrakt i seg selv skaper ikke psykologisk trygghet, men bidrar til det gjennom å være eksplisitt på hvordan teamet skal spille hverandre gode og trygge. Psykologisk trygghet handler ikke om å være snille med hverandre hele tiden. Men om å sørge for at ærligheten er hensiktsmessig opp mot teamets mål.

De beste teamene er ikke bare omforent om hvilket mål de jobber mot, men også om hvilke spilleregler, normer og forventninger deltakerne har til hverandre for å skape et sunt og effektivt ytrings- og samarbeidsklima i teamet.

Teamkontrakten gir rammer for samarbeidet

Teamkontrakten er en fysisk eller digital «plakat» hvor deltakernes mål, forventninger og sosiale spilleregler er listet opp sånn at de kan gi føringer for atferd i teamet. I alle team og grupper dannes det uformelle kontrakter i form av forventninger mellom deltakerne – ofte kalt psykologiske kontrakter. Det er opplevde men uuttalte forpliktelser som teamet forholder seg til. Studier som undersøkte brudd på psykologiske kontrakter hos ansatte, fant blant annet at slike brudd reduserte ansattes engasjert, skapet lavere trivsel og dårligere prestasjoner.

Det er disse forventningene teamkontrakten gjør eksplisitte slik at teamet kan diskutere, reflektere og blir enig om hva som gjelder og ikke gjelder. Samtidig gir teamkontrakten en ramme på diskusjonen, slik at diskusjonene er formålstjenlige.

En teamkontrakt handler etter vår oppfatning om ansvarlighet for teamet, gjensidig ansvar for å gjøre sitt beste og ta teamet og samarbeidet på alvor. For å si det litt enkelt – det handler om å gjøre det enklest mulig å lykkes. Teamkontrakten hjelper med dette gjennom at teamet selv samskaper rammene for hvordan en god teamhverdag ser ut for dem.

Team Agiles teamkontrakt

De beste teamene har tre effektive læringssløyfer som de kontinuerlig lærer fra og justerer seg i forhold til. De beste teamene jobber kontinuerlig med å øke farten - læringshastigheten - i dem! I en hverdag hvor vi ikke vet hva som fungerer før vi har prøvd, er læringshastighet den eneste "urettferdige fordelen" et tverrfaglig team kan ha.

Team Agile teamkontrakt er basert på å ha brukt og fasilitert teamkontrakter for over 150 team verden over. Den er basert på mange andre teamkontrakter; Team Canvas, Scrum Team Charter, Start Smart, Team API for å nevne noen.

Team Agiles teamkontrakt er satt sammen for å svare opp det som etter vår erfaring er viktigst å skape forpliktende samarbeid rundt – teamets læringssløyfer. Den er basert på vårt arbeid med tverrfaglige team som har ansvar for å lage digitale produkter. Vi ser at de beste teamene aktivt regulerer forholdet til både seg selv, målene sine og til resten av virksomheten. Derfor bygger vi teamkontrakten rundt akkurat dette.

Teamkontrakten baserer seg på tre arbeidsmøter og diskusjoner. Disse tre er:

Hva skal vi oppnå sammen?

Teamets mål er selve årsaken til at teamet eksisterer. Uten mål trenger vi ikke noe team. Dessuten, uten et felles mål er det umulig å samarbeide om noe. Teamet har en jobb å gjøre, og den jobben er verdiskapning! Det første arbeidsmøtet handler om å være eksplisitte på hva teamet skal oppnå sammen og hvordan teamet kan vite at de lykkes. Samt at teamet får en felles forståelse for hvorfor målet er viktig.

Hvordan skal vi samarbeide for å nå målet?

De beste, mest effektive teamene er de som tar samarbeid på alvor. De som oppfører seg som et team. Det andre arbeidsmøtet handler om å skape rammer for hvordan teamet best kan samarbeide om å nå målet, selve teamdynamikken. Her snakker teamet om roller og forventninger til hverandre og seg selv. Og skaper felles spilleregler for samarbeidet, for hvordan teamet kan spille hverandre gode.

Hvordan skal vi samarbeide med andre?

Alle team står i et forhold til noe eller noen andre. Forretningskonteksten, selskapets strategi, teknologi og/eller prioriteringer påvirker teamet og omkringliggende team. Det tredje arbeidsmøtet handler om teamets forhold til resten av virksomheten, kommunikasjon og avhengigheter.

Vi gjennomfører sjeldent alle tre arbeidsmøtene i ett og samme møte. Oftest bare en av delene. Det gir fleksibilitet, sparer tid og gir mulighet til å spisse diskusjonene bedre mot behovet. Derfor har vi delt teamkontrakten i tre. Vi har også beholdet alt-i-en-kanvasen. Vi opplever f.eks. at den kan ha en verdi for nye team, som arbeidsverktøy for samlinger over en eller flere dager. Eller simpelthen for de som vil ha alt på en side.

I alle tilfeller anbefaler vi å starte med målet – hva teamet skal oppnå. Deretter gyve løs på hvordan teamet skal samarbeide for å nå målet. Og til slutt forholdet til virksomheten og andre team.

Dette må du huske

Bilde av Jason Goodman / Unsplash

Teamkontrakten strukturerer diskusjoner om teamets mål, ønskede normer og forventninger i og utenfor teamet. Ingen svar er riktig eller feil. Alle svar er uttrykk for en persons behov eller synspunkt. Deltakerne kan utfordre hverandre gjennom å stille åpne spørsmål og reflektere over egne standpunkt. Det som teamet og deltakerne til slutt blir enige om, er det som er gjelder. Teamet eier innholdet.

Teamkontrakten må ikke følges slavisk. Gjennomføring, rekkefølge og spørsmål kan tilpasses dersom teamet ønsker eller konteksten krever det. Vi håper tre-delingen bidrar til dette. Prøv Team Agiles oppskrift første gang. Og tilpass gjerne neste gang.

Fasilitatorens rolle

Finn en fasilitator for å skape gode rammer og sikre fremdrift i gjennomføringen. Bruk helst en som står utenfor teamet. Da er det lettere for hele teamet å delta på lik linje. Typisk kan dette være en team-lead, scrum master eller smidig coach. Men det kan egentlig være hvem som helst som fasiliterer arbeidet for teamet.

Fasilitatoren tar tiden på gjennomføringen, og har ansvar for at deltakerne er fokusert og bidrar inn i øvelsene. En viktig tommelfingerregel er at alle deltakerne skal ha ca like mye taletid. Dersom noen diskusjoner drar ut eller teamet ikke finner felles grunn, kan diskusjonen parkeres til resten av øvelsen er ferdig. Planlegg et separat møte for å følge opp den uløste diskusjonen så snart som mulig.

Dette trenger du

• Beregne opptil to timer pr arbeidsøkt. Dette inkluderer introduksjon, avslutning og en pause. Skal du gjøre alt-i-ett, må du beregne 3x tiden.
• Et rom med plass til alle deltakerne.
• Print ut teamkontrakten i A1-format eller større, evt bruk en stor flipover eller et whiteboard. Dersom arbeidet gjøres digitalt, er f.eks. Miro og Mural gode hjelpemidler; lim da inn teamkontrakten.
• Post-it lapper i ulike farger, gjerne en farge pr deltaker
• Tusjer til deltakerne
• Klokke til å passe tiden

Praktisk gjennomføring

The Fellowship of the Ring by Pixabay 

Hver økt starter med at fasilitatoren kort forklarer hensikten med økten. Deretter gjennomgås spørsmålene. Hver arbeidsøkt har to ulike hovedspørsmål som gjennomgås. Spørsmålene leses opp og hver deltaker skriver ned sine tanker og forslag på lapper. Et forslag pr lapp. Deretter presenterer deltakerne lappene for hverandre. Deltakerne bytter på rekkefølgen de presenterer for hver økt.

Deretter grupperes lappene før forslagene diskuteres. Deltakerne enes om innholdet, før de går videre til neste hovedspørsmål.

Vi anbefaler å starte med målet – hva teamet skal oppnå. Det er selve grunnen til at teamet eksisterer. Deretter gyver vi normalt løs på hvordan teamet skal samarbeide for å nå målet. Hvis målet endrer seg, vil ofte forventningene til teammedlemmene også endre seg. Til slutt diskuterer vi samarbeid «utenfor» teamet.

Del I: Hva skal vi oppnå sammen?

Teamets mål er selve årsaken til at teamet eksisterer. Uten mål trenger vi ikke noe team. Dessuten, uten et felles mål er det umulig å samarbeide om noe. Teamet har en jobb å gjøre, og den jobben er verdiskapning! Det første arbeidsmøtet handler om å være eksplisitte på hva teamet skal oppnå sammen og hvordan teamet kan vite at de lykkes.

Mål

Uten mål intet team. I team Agile heier vi på effektmål – de er løsningsnøytrale og handler om det vi skal oppnå fremfor det vi skal gjøre. Eksemplet over er en Ambisjon (Objective) med tre tilhørende Nøkkeltall (Key Results). Det kan også formuleres enklere, f.eks. «Redusere ventetiden på kundeservice med 25%» eller «-12% feil oppdaget av kunde innen Q2». Begge er løsningsnøytrale mål som sier noe om hva vi skal oppnå for noen andre, og som kan måles. Her kan du lese mer om effektmål. 

Mange team er del av en målprosess sammen med resten av organisasjonen. For noen team er målet definert på forhånd. Andre team «forhandler» frem målene med nærmeste leder. Mens noen team igjen styrer sin egen hverdag i langt større grad. Hvis teamet allerede er del av en målprosess, skriv ned målene. Sørg for at alle deltakerne kommer til ordet og står inne for formuleringen. Har teamet samme forståelse av hva «Halvere antall feil oppdaget av kunde innen kvartalet» betyr i praksis?

Noen team legger til egne, personlige mål som de mener de andre deltakerne bør kjenne til. Det bidrar ofte til åpenhet og forståelse for hverandre. Slik blir det lettere å ta hensyn til hverandre i hverdagen og sveise teamet sammen. Teamet skal ikke bli enige om hverandres mål, men kjenne til hver andres mål.

Spørsmål til deltakerne:

• Hva skal vi få til sammen?
• Hvordan vet vi at vi lykkes?

Gi deltakerne 5 minutter på å skrive lapper. Hvis målene allerede er satt, trenger du 20-30 minutter på øvelsen. Hvis dette er selve målsettingen for teamet, trenger du minimum 2-3 timer på øvelsen. Denne kanvasen er ikke designet for å kjøre selve målprosessen.

Hvis dette er første gang du setter effektmål anbefaler vi at du leser litt om å lykkes med effektmål, tips på veien samt hvordan vi i Team Agile måler suksess. Målsetting og prioritering er lett å forstå i teorien, men svært krevende å lykkes med i praksis.

Formål

Deltakerne tar et skritt tilbake og reflekterer over hva man skal oppnå sammen. Hvorfor er teamet et team? Hva er meningen med arbeidet? Å jobbe for en større mening er viktig for å kjenne på motivasjon i jobben, noe som Daniel Pink har trukket frem en rekke ganger. Eksempler kan være «Sikre at selskapet ikke går konkurs», «Bedre offentlige tjenester gjennom å fjerne manuelle rutineoppgaver», «For å lære og utvikle oss» osv.

Det er ikke noe rett eller galt svar på denne øvelsen, det handler om å artikulere ut et tydelig «Hvorfor». Ofte kan det oppleves utfordrende å skille mellom teamets mål og teamet formål. Målet er ofte en effekt, en forskjell i verden, eller en konkret leveranse. Men formålet forsøker å beskrive «Hvorfor målet er viktig?». Sørge for at hele teamet er omforent om formål(ene).

Spørsmål til deltakerne:

• Hvorfor er vi et team?
• Hvilken forskjell skal vi skape, for hvem?

Gi deltakerne 5 minutter til å skrive lapper. Det kan være greit å beregne 30 minutter totalt på øvelsen.

Del II: Hvordan skal vi samarbeide for å nå målet?

De beste, mest effektive teamene er de som tar samarbeid på alvor. De som oppfører seg som et team. Det andre arbeidsmøtet forsøker å skape rammer for hvordan teamet best kan samarbeide om å nå målet, selve teamdynamikken.

Roller

Deltakerne skriver navnet på post-its sammen med rollen(e) de har på teamet. Hvis en person har flere roller, skriver hen en lapp pr rolle. «Jerome, QA og testing”, “Lise, frontend”, “Khalid, Scrum Master” osv. Her kan det også åpnes opp for «uformelle roller», dvs. forslag som «Thanh: sosial-ansvarlig», hvis dere ønsker det. Teamet må være enig i rollene som står på tavlen før de går videre.

Å snakke eksplisitt om roller - hvem jeg er og på hvilken måte jeg kan/vil bidra - fyller flere funksjoner. Både for å bli kjent, men først og fremst som forventningsavklaring mellom deltakerne. En rollediskusjon er en samtale om forventet atferd, hva andre kan andre forvente av meg. Tenk bare selv, du har andre forventninger til en produktleder i forhold til en utvikler. Forventningene til de ulike rollene påvirker hvordan vi oppfører oss i rolle og hvordan andre forventer og oppfatter denne rollen. Det er viktig å klargjøre, før neste diskusjon om spilleregler.

Spørsmål til deltakerne:

• Hva heter du?
• Hva er din rolle og bidrag på teamet?
• Hva er din forventning til andres roller?

Gi deltakerne 5 minutter til å skrive lapper. Det kan være greit å beregne 30 minutter totalt på øvelsen.

Spilleregler

Gode team har hensiktsmessig dynamikk. Det er forskjell på spilleregler i et team som skalerer et produkt globalt sammenlignet med et team som drifter servere. Noen må feile for å lykkes. Andre vil helst aldri feile. Begge deler kan være riktig. Målet og dynamikken utenfor teamet vil i stor grad avgjøre hvilke spilleregler som en hensiktsmessige.

I denne øvelsen skriver deltakerne forslag til teamets felles spilleregler, en slags guide til «slik gjør vi det her». For noen gir det mening å ha som prinsipp å «Feire de største feilene», men andre vil regulere andre sider av samarbeidet: «Felles kontordag mandag og fredag», «Ingen forstyrrelser mellom 12-15», «Alle sier unnskyld ved overtramp» osv.

Beslutninger er ofte en kime til frustrasjon og irritasjon. Forsøk å sette ord på hva som gjelder for teamet. Hvilke typiske beslutninger følger rollene, og hvilke er fellesanliggende for teamet? Vær forberedt på å revidere dette punktet etter noen måneder med samarbeid.

Etter vår erfaring bør teamet enes om et fåtall spilleregler alle står inne for og husker. Blir det flere enn 4-5, kan det bli vanskelig å huske dem. Hensikten er å sette ord på det teamet må gjøre, sette i stand eller begynne med for å jobbe effektiv mot målet og samtidig trives på teamet. Denne øvelsen krever at deltakerne blir enige og omforent om de felles kjørereglene.

Spørsmål til deltakerne:

• Hvordan ser godt samarbeid ut i praksis?
• Hvilke konkrete spilleregler har vi i teamet?
• Hvordan tar vi beslutninger?

Gi deltakerne 5 minutter på å skrive lapper. Det kan være greit å beregne 60-90 minutter på øvelsen.

Hvordan samarbeide med andre?

Alle team står i et forhold til noe eller noen andre. Forretningskonteksten, selskapets strategi, teknologi og/eller prioriteringer påvirker teamet og omkringliggende team. Det tredje arbeidsmøtet handler om teamet forhold til resten av virksomheten.

Grensesnitt/Team-API

Team eksisterer i et nettverk av andre team, ideelt sett med så løse koblinger at fart og flyt ikke påvirkes utenfor teamet. Ikke desto mindre eksisterer alle team nettopp i et økosystem av team. Selve økosystemet – strukturene rundt teamene, hvordan teamene samhandler og til siste hvordan samhandlingen påvirker verdiskapningen, er et komplekst problem i seg selv.

For eksempel skjer det ofte arbeid utenfor teamet f.eks. informasjons- eller markedskampanjer, salg, support osv. Selv om teamet er autonomt fra «ide til suksess», står det i et forhold til noen andre. På samme måte som det er hensiktsmessig å gjøre teamets interne kommunikasjonslinjer kjent, er det minst like hensiktsmessig å gjøre det for de eksterne «utenfor» teamet.

Særlig i en hybrid hverdag er det avgjørende å være overtydelig på hva teamet jobber med, hvorfor de gjør arbeidet, hvordan arbeidet går og når teamet forventer å levere noe. Det å overkommunisere og visualisere resonnement og beslutninger er avgjørende for å skape tillit både i og utenfor teamet i en hybrid hverdag. Les mer om team API-konseptet her.

Spørsmål til deltakerne:

• Hvordan kommer andre i kontakt med oss?
• Hvem samarbeider vi med? Hvordan?

Gi deltakerne 5 minutter på å skrive lapper. Det kan være greit å beregne 30-60 minutter på øvelsen.

Ansvarlighet

Teamet er ikke til for seg selv, men for noen andre. Selvstendige eller autonome produktteam gir normalt større eierskap til arbeidet, og økt flyt og fart i selve arbeidet. Men selvstendigheten kommer sammen med ansvarligheten. Sagt litt enkelt, så må teamet demonstrere at de fortjener selvstendigheten.

Gode team har ofte et dashbord som første leveranse etter at de har oppdatert målene sine. Dashbordet viser status eller fremdrift mot målene. Noen holder demo med fast frekvens, for å vise frem arbeid og læring. Andre dele beslutninger i chat og lenker til f.eks. data/rasjonale for beslutningen. None visualiserer arbeidsflyten og veivalgene som er tatt. Det er teamets ansvar å eksponere informasjon til resten av organisasjonen om hva de holder på med og hvorfor.

I denne delen skal altså deltakerne sette ord på hvordan teamet skal demonstrere ansvarlighet. Det er viktig å huske på at «less is more», også her. Gjør det så enkelt som mulig, både for teamet selv og alle andre. Særlig i en hybrid hverdag er det viktig å gjøre det enkelt å forstå hva teamet holder på med.

Ofte har team en leder eller interessent som hjelper teamet å lykkes. Noen ganger rapporterer de også til denne personen. Vær eksplisitt på hvem dette er og hvilke gjensidige forventninger og forpliktelser som finnes.

Spørsmål til deltakerne:

• Hvordan synliggjør vi resultater og læring?
• Hvem er vi ansvarlige overfor?

Gi deltakerne 5 minutter på å skrive lapper. Det kan være greit å beregne 30-40 minutter på øvelsen.

Avslutning

Gå raskt gjennom teamkontrakten og repeter alle punktene det er enighet om etter de ulike øvelsene. Sørg for at teamkontrakten henges opp eller lenkes til slik at den er synlig for teamet og de rundt teamet i hverdagen.

Bilde av Daria Nepriakhina / Unsplash

Teamkontrakten er teamets felles rettesnor og et levende dokument som alle deltakerne i teamet eier og etterlever. Teammedlemmene er alle ansvarlige for at de selv og resten av teamet etterlever verdiene og kjørereglene de selv har vært med å lage for teamet.

Teamkontrakten bør oppdateres ved behov, f.eks. dersom målene for teamet endrer seg vesentlig, etter ugreie konflikter, hvis det kommer nye teammedlemmer osv. Du trenger ikke revidere hele teamkontrakten, men sjekk gjerne spillereglene ved konflikter eller før en retrospektiv. Sjekk mål og formål når målene endrer seg – har vi da avtalt hensiktsmessige spilleregler? Gå gjennom roller og spilleregler hvis teamet får nye medlemmer.

Hensikten er altså ikke selve dokumentet, men å sikre at teamet hele tiden å være enige om hvordan teamet samarbeider og jobber hensiktsmessig. Gjennom å oppleve gjensidig avhengighet og tillit til hverandre, vil teamet bli et godt arbeidssted for deltakerne. Samtidig som teamet samarbeider så effektivt som mulig mot sitt felles mål.

Ønsker du hjelp eller har du spørsmål om teamkontrakt?

Team Agile brenner for akselerert verdiskapning gjennom supre team. Tilsammen har vi laget over 200 teamkontrakter og har masse erfaring vi gjerne deler med deg. Vil du vite mer om team, teamdynamikk og samarbeid – ta kontakt.