Tips til deg som setter mål for 2023

Økte kraftpriser, råvarekostnader og inflasjon gjør hverdagen ekstra krevende og desto vanskelig å prioritere. Vi har sett hva som funker og vil gjerne dele noen tips for å sette mål for 2023.

Hyppige læringssløyfer og kortsiktige mål

Når verden er ustabil og endrer seg hyppigere enn før er svaret aldri mer planlegging og mer kontroll. Kontinuerlig læring, justering og forbedring en suksessfaktor for digital produktutvikling. Å endre seg er ikke noe man planlegger for, det er noe man gjør i det daglige. Derfor gir langsiktig planlegging og mål mindre verdi. Målene for 2023 må derfor ha en kortere horisont slik at det er rom for å lære og justere, underveis. Ikke bruk for mye tid på å legge lange planer for året, men fokuser på det som er viktigst fremover. Planer har en tendens til å endre seg når den møter virkeligheten.

Hvis læringen raskest mulig skal omsettes til handling må de som sitter nærmest problemet og kunden kunne selv kontinuerlig lære og justere kurs ettersom de lærer hva som funker og ikke. Det er her teamet kommer inn! Stabile, tverrfaglige team hvor man jobber sammen over tid reduserer behovet for overleveringer og informasjon går ikke tapt. I et team med et felles mål og en avhengighet mellom teammedlemmene har et større behov for å jobbe og løse oppgaver sammen for å nå målene. Det er der kunnskap, innsikt og læring sitter. Og da blir lederens jobb å aktivt støtte teamene ved å fjerne hindringer, coache og backe teamet i ta egne beslutninger og sørge for fremdrift.

Ledere som lykkes delegerer beslutningsmyndighet til team

Vi møter mange ledere som ikke helt har tatt innover seg hvordan rollen deres blir når verden endrer seg og team står for selve verdiskapingen. En del ledere reagerer instinktivt med frykt og forsøker å oppfylle informasjonsbehovet sitt ved å gå tettere på oppgaveløsningen i teamet. De ønsker mer rapportering på fremdrift, mer powerpoints og mer koordinering. Mange ledere ønsker å vise handlekraft ved å trekke beslutninger opp, fremfor å skyve de ned. Det er en ekstra dårlig ide nå, mener vi. Mange glemmer at det faktisk er team som omsetter ideer og innsikt til kundeverdi, og ikke lederne selv. Da må teamet også få ta beslutninger uten at lederen blander seg inn i det daglige arbeidet. Lederens jobb blir å hjelpe teamet med å sette mål og strategiske prioriteringer for en periode. Sånn kan teamet selv få handlingsrom til å levere på det.

Ledere har alt å vinne på å skyve ned beslutninger, støtte, hjelpe og fjerne hindringer for teamet. Teamets jobb blir enklere når lederen holder fokus på hva man som selskap ønsker å oppnå. Det er der læringen sitter. For å lykkes i 2023 er det noen suksesskriterier for ledere: Fokusere på det strategiske i virksomheten, delegere beslutningsmyndighet, være mer nysgjerrig og stille flere spørsmål enn å ha svarene selv. Og jobbe sammen med teamene for å sette mål og prioritere det man ønsker å oppnå.

Dette er Team Agile

Team Agile akselererer verdiskapningen gjennom å utvikle verdidrevne og lærende organisasjoner. Vi tror at fremtidens virksomheter er smidige og tillitsbaserte som skaper verdier i samarbeid med målgruppene de er til for.

Ta en prat med oss

Sett mål sammen med teamene

For å lykkes med kortere planleggingshorisont og aktiv delegering av beslutningsmyndighet er OKR – Objectives and Key Results populært. Det samler innsatsen mot det som er viktigst for en periode fremover. OKR er enkelt å forstå og gir organisasjonen felles takt og metode for å sette mål. OKR-rammeverket legger opp til en hyppig målsettingsrytme, som innebærer at vi ofte vurderer om vi lykkes med det vi forsøker å få til. For mens målet («objective») forteller hva vi ønsker å oppnå, kvantifiserer nøkkelresultatene («key results») hvordan suksess ser ut. Dermed kan vi gjøre opp status fortløpende i en målperiode og mot slutten av målperioden. Ved å hele tiden holde søkelyset på noen få ting, måle dem jevnlig og justere kurs ved behov, kan teamene og selskapet lære kontinuerlig. Dersom vi ikke lykkes, må vi vurdere om det er riktige mål eller om vi burde gjøre noe annet for å lykkes.

Bilde hentet fra TV2 Sumo og serien “Kompani Lauritzen” hvor Fenrik Geir Aker viser en rekrutt at det viktigste er målet man skal oppnå, og ikke aktivitetene i seg selv.

Prioritering betyr å velge det aller viktigste

Det er sjeldent mangel på ting som virker lurt å gjøre i en organisasjon. Som regel er det også veldig mye som helt tydelig haster. Det er vanskeligere å forstå hvilke som egentlig er de viktigste tingene å gjøre. Prioritering betyr å velge ut det aller viktigste og fokusere på det. Det betyr at noe annet må prioriteres bort. Den vanligste læringen team og selskap gjør seg, er at de setter seg for mange mål. Dersom vi skal lykkes med å gjøre en kvantifiserbar endring på noe viktig, krever det at vi prioriterer det fra dag til dag. Så husk at OKR bør hjelpe dere med å prioritere det viktigste – ikke alt dere gjør.Gjennom å snevre inn det strategiske fokuset for en periode, løfter vi frem det som er viktig, men ikke nødvendigvis haster.

Følg opp målene i det daglige (og ikke alt annet)

Mange team vi møter synes det er vanskelig å prioritere bort oppgaver de har jobbet med før og har eierskap til. «Takting» av selskapet, det å jobbe sammen i samme rytme og så høy grad av transparens som mulig, bidrar til å opprettholde fokus på det viktigste. For å lykkes med knallharde prioriteringer er kommunikasjonen rundt målene viktig. Noe er faktisk viktigere enn annet – og hele selskapet trengs for å lykkes med dette. fremover. Gjør det enkelt for selskapet og teamene, og følg opp på det som er prioritert. Det skaper transparens og hjelper til å beholde fokuset på det som er prioritert.

Mål kundeverdien du ønsker å endre

OKRer kan se slik ut: «Lansere en app som laster lettere», «Vi skal bli det beste netthandelsteamet» og «Sørge for at sikkerhet får større fokus». Slike mål oppleves konkrete og peker ofte mot en leveranse med et implisitt resultat. Slik vi erfarer det er ikke det det beste for verken kunder eller selskap.

Figuren viser at det er tre nivåer av mål. Leveranser eller «output» er typisk der organisasjoner er vant til å sette mål. «Vi skal lage betalingsløsning XX», for eksempel. Et slikt mål låser teamet til en løsning de strengt tatt ikke vet om fungerer før den er levert og testet på kundene. Samtidig får ikke teamet mulighet til å teste andre tilsvarende løsninger eller bruke innsikten de får av å sitte tett både kunder og produkt.

Beskriv effekten eller godene vi ønsker å oppnå for kundene

Gjennom å sette løsningsnøytrale mål – altså å beskrive effekten eller godene vi ønsker å skape for kundene – åpnes samtidig mulighetsrommet for teamet, slik at de kan lære seg frem til hva som gir den ønskede effekten. Den enkleste måten å tenke om effekt på, syns vi, er å se på kundens eller brukerens atferd. For at andre mennesker frivillig skal ønske å endre atferd, må den nye atferden oppleves verdifull (enklere, bedre, raskere osv.). I eksemplet over med ny betalingsløsning: hva er det egentlig vi ønsker å oppnå? Et mulig svar kan jo være at vi ønsker at kundene skal handle mer varer i nettbutikken. Det kan godt hende at en ny betalingsløsning er svaret, men vi vet ikke.

Derfor anbefaler vi å målsette den kundeatferden vi tror føre til det. For eksempel at kundene raskere finner varer, at utsjekk/betaling blir enklere osv. Slik beskriver vi en atferd vi tror vil være positiv for kundene og som samtidig vi tror vil føre til verdi for selskapet. Effekten eller kunden atferd er dermed en ledende indikator på de resultatene vi ønsker å oppnå som selskap. Og samtidig er effekten løsningsnøytral. Det betyr at hvordan vi jobber for å skape nettopp den effekten for kundene, er opp til de som skal gjøre jobben – altså teamet.

Effektmål er viktig for motivasjonen til teamet

Et team som har ansvar for å realisere en bruker- eller kundeeffekt får et handlingsrom til å finne ut hvilke (små) leveranser som bidrar til å endre kundens atferd. Teamet må teste og lære seg frem til en løsning som faktisk fungerer og gir verdi for kunden. Hvis kunden ikke endrer atferden sin, er det heller ikke sikker de oppfatter den nye løsningen som verdifull. Team Agile ser at når team selv får ansvar for å finne ut og lære selv hva som gir verdi for kunden fører det til økt motivasjon, engasjement og eierskap.

Som Daniel Pink peker på er det tre faktorer som må på plass for å være motivert på jobb: Følelsen av selvbestemmelse, det å jobbe for noe større enn seg selv og økt mestringsfølelse er det viktigste som Pink skriver om i boken “Drive“. Når man setter mål som gir dette handlingsrommet legger til rette for team som lykkes. De trives mer enn om noen forteller de hva man skal gjøre.

Effektmål er en viktig del av det å lykkes med OKR, altså å sette fokus på det vi vil oppnå, ikke det vi skal gjøre. Det gir rom for en viktig dialog mellom team og ledere om hvordan suksess ser ut og hvordan vi vet at vi lykkes.

Ta med «håndverkerne» for å sette realistiske mål

De som sitter nærmest kunden og produktet, har ofte best kjennskap til nettopp kunden og produktet. Derfor er det en suksessfaktor å ta med «håndverkerne» – altså de som skal gjøre jobben – når målene settes. Teamet er normalt de beste til å si hva som er lett og mulig å oppnå, noe som oftest legger føringer på hva vi prioriterer. Tradisjonelt sett har lederens jobb vært å bestemme for teamet. Men dette endrer seg straks med OKR. «Oppskriften» for å sette OKRer byr på en arena og diskusjon om mål og prioriteringer i selskapet. De er ikke bare ovenfra og ned, men også nedenfra og opp og til slutt sideveis på alle nivå.

Slik ser det ut når vi setter mål med både team og ledere

En leder vi nylig jobbet med hadde en lang liste med ønsker og prioriteringer for 2023. Ønskene var basert på konkurrentbildet, satsningsområder og tilbakemeldinger fra kundene. For at teamet og lederne sammen skulle finne ut hva som var «riktig» prioritering akkurat nå, hjalp vi dem med å finne ut av dette sammen. Lederen rangerte prioriteringene fra Viktig (stor nytte/viktig/høyt volum/strategisk viktig) til det som var Mindre viktig. Gjennom diskusjoner mellom teamet og lederen ble prioriteringene justert opp mot hva som var mulig å oppnå på kort og lang sikt.

Slik fikk både leder og team felles forståelse av hva som var mulig og ønskelig å prioritere akkurat nå. Samtidig var det rom for å lære mer og justere før neste målsettingsrunde. Feedbacken fra både lederen og teamene var at de sammen fikk bedre felles forståelse enn de ellers ville fått på hver sin kant. Dette konseptet kalles ofte for Tight-loose-tight og sier noe om teamets og lederens ansvarsområder. At teamet og lederne setter mål sammen er en suksessfaktor for å sette realistiske mål som er mulig å levere på.

Har du en annen erfaring eller ønsker å lære mer om å sette gode mål?

Når verden endrer seg må vi endre oss samtidig. Dette reflekteres bl.a. i hvordan målsettinger også må jevnlig oppdateres. Vi håper disse tipsene er et godt startsted for 2023. Er du interessert i hvordan du bør sette effektmål har vi skrevet om det før. Har du en annen erfaringer eller syns det er noe som mangler? Ta kontakt så drikker vi kaffe, deler og lærer